中咨公司与世界一流咨询企业对比研究

中咨公司“青马工程”第四小组

陈佳鹏 谭潇 王晶晶 等

一、研究背景

（一）研究目的

党的二十大报告提出，要“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”，这些都为国资国企以实际行动全面建设社会主义现代化国家、以中国式现代化推进中华民族伟大复兴提供了根本遵循。

《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》和《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），要求中央企业要对标世界一流企业，通过管理提升，建设成为具有全球竞争力的企业。沙巴线上（中国）科技有限公司官网（以下简称中咨公司）“十四五”规划明确提出，未来发展要聚焦于实现建成国家高端智库和世界一流咨询机构的战略目标，指明了公司的前进方向。

为深入贯彻党的二十大报告关于国资国企改革发展和党的建设的重大部署，认真落实国务院国资委关于中央企业对标世界一流管理提升改革行动计划的相关部署和中咨公司“十四五”发展规划，以推动公司高质量发展为主题，以改革创新为根本动力，紧扣“加快建设世界一流咨询机构”目标，通过选取咨询领域有较强影响力的标杆企业开展对比研究，提出中咨公司建设世界一流咨询机构的战略构想，进一步抢抓高质量发展的重要战略机遇期。

（二）对比范围

基于中咨公司沙巴线上（中国）科技有限公司官网与自身战略规划，本次研究将重点选取全球领先的智库型企业、管理咨询企业、工程咨询企业进行对比研究。

表1  三类咨询企业分类一览表

（三）研究思路

重点围绕经营规模、全球战略布局、集团化发展、数字化发展、人才培养等方面开展对比研究，为中咨公司打造世界一流咨询机构提出初步的方向性战略构想，更好地服务公司高质量发展总体战略。充分发挥龙头示范作用，加强精细化管理，全面提升核心竞争力，助力中咨公司加快建设成为国内有权威、国际有影响的国家高端智库、世界一流咨询机构，体现智库型中央企业的使命担当。

二、经营规模现状分析

（一）对比企业经营规模情况

1.智库型企业

兰德公司(RAND)是全球顶级智库型企业之一。兰德公司成立于1948年，总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，是国际最知名的非营利性的研究机构之一，被誉为现代智囊的“大脑集中营”“超级军事学院”，致力于以严谨的分析研究来推进决策与政策制定。拥有来自50多个国家的1880多名员工，半数以上的研究人员持有一个或多个博士学位，在2020年全球顶级智库综合榜单中排名第七，2021年总收入为24.59亿元（折人民币）。

业务领域范围较广。兰德公司资金来源广泛，目前军队、政府的资助仍然超过一半以上。兰德公司主要为美国军方、美国政府机构、基金会、高校以及私营企业等提供咨询服务，研究领域主要涉及军事科技、国家安全、国际事务、公共安全、法律与商业、教育、健康、基础设施、交通、能源、环境、网络通讯、数据科学、社会公平等。

2.管理咨询企业

埃森哲（ACCENTURE）。埃森哲成立于1953年，是一家全球领先的专业服务公司，在数字化、云计算与网络安全领域拥有全球领先的能力。埃森哲秉承“科技融灵智，匠心承未来”的企业使命，致力于通过引领变革创造价值，为客户、员工、股东、合作伙伴与整个社会创造美好未来。埃森哲凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心，为客户提供战略和咨询、互动体验、技术服务和智能运营等全方位服务，业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是《财富》全球500强企业之一，在全球49个国家设立了200多个办事处，服务于120多个国家的客户，拥有674000多名员工，2021年总收入为3560.99亿元（折人民币）。

麦肯锡（MCKINSEY）。麦肯锡成立于1926年，其定位是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。主营业务是为客户特别是企业设计、制定相配套的一体化解决方案，包括战略开发、经营运作、组织结构等，沙巴线上（中国）科技有限公司官网涉及汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等领域。目前拥有来自80多个国家38000多名员工，2021年总收入为1057.02亿元（折人民币）。

德勤（DTT）。德勤成立于1845年，是全球领先的专业服务机构，世界四大会计师事务所之一。德勤品牌连续第四年被Brand Finance（品牌金融）评为全球最具影响力及最具价值商业服务品牌，入选全球最佳雇主榜单，为近90%的《财富》全球500强企业以及数千家民营企业提供专业服务。德勤沙巴线上（中国）科技有限公司官网包括审计和鉴证、税务和法律、咨询、财务咨询和风险咨询服务等，涉及消费品行业、能源、资源与工业、金融服务、政府与公共服务、生命科学与医疗保健、技术、媒体与电信等领域。德勤在全球150多个国家设立办事处，拥有415000多名员工，2021年总收入为3537.49亿元（折人民币）。

普华永道（PwC）。普华永道成立于1998年，是一家致力于“在社会中建立信任并解决重要问题”的全球专业服务联盟组织。在中国注册会计师协会《2021年度会计师事务所综合评价百家排名信息》中，普华永道连续第十九年（2003年～2021年）蝉联该项排名第一。普华永道主营业务包括战略变革，流程优化和技术解决方案等，沙巴线上（中国）科技有限公司官网涉及航空航天、国防与安全、汽车、资本项目和基础设施、消费市场、能源、公用事业和资源、工程与建筑、金融服务、政府和公共服务、医疗、酒店与休闲、工业制造、保险、制药与生命科学、私募股权、运输与物流等领域。普华永道在152个国家/地区设有686个办事处，拥有近328000多名员工，2021年总收入为3178.11亿元（折人民币）。

安永（EY）。安永成立于1989年，是全球领先的审计、咨询、税务、战略与交易的专业服务机构之一，致力于帮助客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。2020年全球最具价值500大品牌榜安永排名第66位，福布斯2020全球品牌价值100强安永名列第98位。安永沙巴线上（中国）科技有限公司官网包括战略与交易、咨询、人力资源和劳动力服务、审计、税务、法律、科技、管理服务、私人企业服务、可持续发展服务等，涉及先进制造和智慧出行、消费品和零售业、能源和资源、金融服务、政府和基础设施、生命科学与医疗健康、私募基金、技术、媒体和电信等领域。安永在全球150个国家设立700多个办事处，拥有310000多名员工，2021年总收入为2818.72亿元（折人民币）。

毕马威（KPMG）。毕马威成立于1897年，是一个由独立的专业成员所组成的全球性组织，提供审计、税务和咨询等专业服务。毕马威通过帮助其他组织降低风险和把握机遇，为客户、员工乃至整个社会推动积极、可持续的变革。毕马威沙巴线上（中国）科技有限公司官网包括审计和鉴证、税务和法律、咨询、私营企业等，涉及金融服务、消费者与零售、工业制造、能源与自然资源、基础设施、政府、医疗保健和生命科学等领域。毕马威在全球144个国家设立办事处，拥有236000多名员工，2021年总收入为2264.14亿元（折人民币）。

3.工程咨询企业

艾奕康（AECOM）。艾奕康成立于1939年，2007年在纽约证券交易所上市，总部位于美国达拉斯市，是世界上最大的专业技术和管理支持服务公司，在财富500强中排名260，是美国最大的公司之一，连续第六年被《财富》杂志评为“全球最受尊敬的公司”之一，被评为2021年全球最具商业道德公司之一。艾奕康沙巴线上（中国）科技有限公司官网包括艾康资本、规划与咨询、建筑与设计、施工管理、工程、环境服务、项目管理、信息技术和网络、行人建模等，涉及国家政府、城市、商业和住宅、能源、医疗、教育、工业、运输、水等领域，在通用建筑设计、交通基础设施设计、体育场馆设计、海洋和港口设计、医疗健康设计等多个细分领域均位列全球第一。AECOM在全球50多个国家设立办事处，服务了150多个国家，拥有51000多名员工，2021年总收入为994.47亿元（折人民币）。

太平洋咨询设计株式会社（PCKK）。太平洋咨询设计株式会社成立于1951年，是日本规模最大的基本建设设计公司之一，沙巴线上（中国）科技有限公司官网涵盖了基本建设的大部分领域。PCKK以“将技术的力量转化为未来的希望”为愿景，利用丰富的工程专业知识为社会的可持续发展做出贡献。PCKK提供专注于基础设施工程的服务，沙巴线上（中国）科技有限公司官网涉及水资源/灾害风险管理、交通基础设施、城市规划、能源、电力和水、建筑、环境、购买力平价/自筹资金、设施工程、数字技术、岩土工程、研究与开发等领域。PCKK在东南亚设立了2个办事处，与5个国家的企业建立了合作关系，服务了57个国家，拥有2130多名员工，超过8成是技术人员，2021年总收入为26.80亿元（折人民币）。

凯谛思（ARCADIS）。凯谛思成立于1888年，总部位于荷兰，是全球领先的自然环境和建筑资产设计及咨询公司，被福布斯评选为2022年全球最佳管理咨询公司之一。公司解决方案能力涵盖出行、场所、韧性、气候适应性、连通公路、能源转型、环境社会许可、环境修复、未来工作场所、工业4.0-未来设施、综合型机场、智能铁路及城市交通、生命周期思维、净零设施与可持续社区、出行新方式、Place Tech（场所解决方案）、可持续发展咨询、可持续运营、水资源优化等；沙巴线上（中国）科技有限公司官网包括建筑设计、资产管理、业务咨询、成本及商务管理、设计与工程、数字环境健康安全与可持续发展、环境修复、项目管理等，涉及汽车、化工业、商业开发商、承包商、能源与资源、工业制造、基础设施投资、生命科学、制造业、采矿业、石油与天然气、电力、房地产投资、零售、技术、工作场所等领域。凯谛思在全球31个国家有277个办事处，服务遍布70多个国家，拥有33000名员工,2021年总收入为247.18亿元（折人民币）。

表2 世界一流咨询企业2021年经营规模情况表

数据来源：作者根据《财富》世界500强排行榜及各企业官网数据整理。

注：按照2022年11月14日汇率，1美元=7.0468人民币，1欧元=7.27人民币，1日元=0.05057人民币计算。

（二）中咨公司经营规模情况

中咨公司成立于1982年，是国务院国资委管理的中央企业、中央确定的国家高端智库，是国家投资建设领域决策科学化、民主化的先行者，也是我国规模最大的综合性工程咨询机构。为顺应国家经济高质量发展新要求，中咨公司下一步要更好履职尽责，加强重大问题研究，加快建设国家高端智库和世界一流咨询机构，在服务国家战略中作出更大贡献。中咨公司沙巴线上（中国）科技有限公司官网包括规划咨询、咨询评估、工程管理、投资策划、管理咨询等，涉及国民经济建设的各行各业。中咨公司积极服务国家“一带一路”倡议，对外业务涉及100多个国家。相较于世界一流咨询企业，中咨公司在经营规模上仍存在一定差距。

三、全球战略布局对比分析

（一）对比企业全球战略情况分析

1.咨询企业全球化的三大策略

作为专业化服务行业，咨询业在技术、体系上具备通用性特征，这也是咨询企业全球化发展的基底。纵观全球头部咨询企业发展历程，全球化战略均在其发展过程中发挥了重要作用，对于企业解决阶段性矛盾、扩大经营规模、提升发展质量、支撑国家战略等均具有重要意义。分析对比企业全球化战略实施进程，咨询企业主要有战略引领全球化、规模发展全球化、链式构建全球化三种全球化策略。

表3  咨询企业三类全球化策略

2.战略引领全球化——兰德公司

兰德公司在全球4个国家共设立7个办事处，兰德公司国际化主要有以下特征。

高频共振国家战略。兰德被誉为美国的“超级军事学院” “白宫智囊”“思想库”“大脑集中营”，成立以来，兰德公司竭力关注国际事务发展，研究方向始终与美国政府在军事、政治、经济领域的战略保持一致，为美国政府政策制订提供支撑，兰德的研究影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。

资料来源：作者根据《兰德：冷战时期崛起的美国智库》及其他网络公开资料整理。

图1 兰德公司各阶段主要研究方向

深度聚焦核心领域。兰德公司成立初期便以服务美国政府战略决策为主，后期逐步拓展在重大经济和社会问题方面的研究，至今，兰德主要沙巴线上（中国）科技有限公司官网高度聚焦在尖端军事科学技术和重大军事战略研究，内外政治形势相关战略研究，以及经济发展和社会事业领域研究，长时间深入研究让兰德在这些领域具备全球顶级的研究能力，让全球客户愿意为其研究“买单”。

囊括众多世界级人才。兰德公司旗下汇聚了大批世界级的智囊人物，遍布全球，全球大部分顶级专家均曾为或者正在为兰德的研究服务，这些人才是兰德研究的核心动能，也为兰德的研究保持全球领先起到了关键作用。

3.规模发展全球化——麦肯锡公司

截至2020年，麦肯锡在全球66个国家设有133家分公司，约38000万名专业咨询顾问，来自全球81个国家，在全世界用120多种语言提供服务，世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，国际化主要有以下特征。

市场化导向。麦肯锡全球化布局主要通过国际形势、国别指南等分析确定布局策略，优先在政治社会稳定、经济处于全球高位区域进行布局，该类区域的企业决策者大多对企业管理咨询付费服务接受度高，随后逐步对政治社会相对稳定、经济高速发展的区域进行分公司布局，该类地区新生企业较多，且大部分企业具有高质量发展需求，管理咨询具备发展条件，市场潜力相对较大。

表4 麦肯锡分阶段设立分支机构的主要地区

规模化扩张。麦肯锡在市场基础情况较好的区域设立分支机构后，通过合伙人选拔、收并购部分当地企业等方式，实现咨询团队和目标客户的迅速扩张。受益于全球众多项目支撑，麦肯锡信息收集广泛深入、准确高效，逐步形成了高价值的全球“数据库”，这也是其在核心业务领域始终保持全球顶级的“关键密码”。

本土化发展。麦肯锡致力于机构本土化发展，充分避免水土不服。一方面通过本土化招聘和国际化培养相结合，扩充人才队伍，筑牢麦肯锡精神，发展区域合伙人，实现人才本土化，另一方面有序实现客户本土化，如麦肯锡中国公司的客户以前均为跨国公司，目前60%以上已是中国本土公司。

4.链式构建全球化——艾奕康（AECOM）公司

截至2020年底，艾奕康的办公室遍布全球分布于七大洲150多个国家，有超过5万名员工。艾奕康以其对咨询行业的敏锐眼光和策略执行魄力利用30年的时间登顶全球建筑设计龙头，其国际化战略的成功伴随着对美国及全球咨询行业特别是设计行业的深度解读，并结合不同阶段行业特征制定发展策略。

图2 艾奕康（AECOM）公司发展策略

整体来看，艾奕康国际化发展战略主要有以下特征：

一是聚焦构建全球产业链。艾奕康成立后便开始全球化布局，把全球化发展作为企业解决阶段性矛盾和实现更好发展的核心手段，建立了“立足全球，服务当地”的运营模式。在企业发展的进程中，基于不同阶段的核心产业构建全球产业链是艾奕康集团实现从“后起之秀”到在全球建立“工程设计咨询企业帝国”的制胜手段，并购目标着眼全球，通过不断的并购全球横向、纵向相关优质企业，在并购之后进行品牌整合和统一架构搭建，实现自身业务领域不断拓展，规模不断扩展，核心竞争力不断提升。据统计，自艾奕康建立之初，并购超过50家企业，2014年与优斯集团（URS）合并使得艾奕康的收入和员工数量翻番，艾奕康全球最资深的250名高管，超过六成来自被兼、并购的企业，其中一半以上是来自非美国的并购对象。

二是注重国际化+本土化结合。艾奕康非常注重国际化+本土化的有机结合，构成了其独特的竞争优势，既有先进的管理理念，又不至于水土不服。一方面积极引进国际上成熟的技术资源和管理体系，从业务运营、成本核算、合同管理、风险管理、人力资源、信息化、知识产权等方面进行统一的规范化管理；另一方面选择本土的优秀合作伙伴，大量培养和使用本土员工，借助原有基础快速发展。

三是优化区域组织管理体系。艾奕康以实现企业高质量发展为目标，会结合具体区域实际情况设立组织管理体系，如，在中国布局从最开始的广泛分布北京、上海、深圳等区域逐步形成“中国区管理总部（上海）+区域办公室（北京、深圳、成都、长沙等）”的组织管理体系，提升效率，推动其在中国的业务更多、更广、更深。

四是密织合作伙伴网络。在并购的同时，艾奕康同样十分重视对合作伙伴圈的构建，在全球不同区域的发展中，强化与其他企业特别是本土优质企业的合作关系，形成“核心企业+伙伴企业”的企业体系，一方面，优化了本土企业和艾奕康发展的竞争关系，实现竞争变合作，较大程度上减少了企业全球化布局阻力，避免企业规模过度扩大。另一方面，拓展了企业的业务领域，如艾奕康在中国与众多企业建立了战略合作关系，特别是与不同地区本土优秀城市运营企业建立密切的合作关系，有利于发挥双方互补优势，实现双赢。

（二）中咨公司全球化发展处于战略关键期

1.新时代对国际化发展的新要求

党的二十大指出，过去十年，党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革，推动我国迈上全面建设社会主义现代化国家新征程。未来，中国共产党将团结带领全国各族人民全面建成社会主义现代化强国、实现第二个百年奋斗目标，以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴。针对当前世界之变、时代之变、历史之变，党的二十大也提出中国始终坚持维护世界和平、促进共同发展的外交政策宗旨，致力于推动构建人类命运共同体。作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业是实现上述目标的核心主体，国有企业高质量走出去是实现上述目标的核心内容。新时代，作为国务院国资委管理的中央企业、中央确定的国家高端智库，中咨公司应加快推进咨询业国际化发展，勇于在咨询业科学化、民主化等方面先行先试，积极引领中国咨询企业“走出去”。

2.亟需推动国际化发展布局

成立40年以来，中咨公司累计完成各类评估、规划咨询任务超过6.5万项，涉及总投资超过100万亿元，为国家经济建设和高质量发展做出了重要贡献，也形成了中咨独特的咨询体系和咨询方法。纵观中咨公司发展历程，企业主要业务领域集中于国内，面向未来，中咨公司胸怀国之大者、助建国之重器，目标建设国家高端智库和世界一流咨询机构。中咨公司“十四五”规划提出，加快形成以高端智库建设为引领，以服务政府决策咨询为基础、以全过程工程咨询为主干，以管理咨询和投融资咨询为两翼的业务发展新格局，全球化是实现上述目标的核心支撑。由于中咨公司全球化发展起步较晚，当前国际化发展无论是规模还是质量都与对比企业存在较大的差距，对比优质国际企业，制定全球化策略是中咨公司当前高质量发展的重要任务。

3.聚焦需求制定全球化战略

高度契合国家发展战略。作为国务院国资委管理的中央企业、国家高端智库，中咨公司的国际化必须以服务国家高质量对外开放为重点。主动担当核心责任，以国家战略作为核心牵引，加快推动国际化策略制定，以自身国际化进程推动企业高质量、可持续发展，服务国家高质量对外开放与中资企业“走出去”。

基于自身情况统筹规划。面对复杂多变的国际形势，中咨公司国际化战略必须在综合研判国内外形势，深入分析企业特征和发展条件的基础上，加强战略统筹与顶层谋划。以发展战略规划引领企业国际化发展，统设蓝图，统一思想，确保企业国际化目标顺利实现。

强化国内国际业务双向支撑。充分发挥中咨公司国内市场的历史积累与资源优势，进一步支撑国际业务多领域、多行业发展需求。构建相对独立的海外治理体系，加强海外运营体系、产品体系、市场策略等方面建设。实现国内国际市场的双循环，确保国际化发展与国内发展的相互促进与合作共赢。

四、集团化发展模式对比分析

（一）对比企业集团化发展情况分析

1.以矩阵研究体制弱化行政管理——兰德公司

兰德公司采用以项目为核心的学科知识与研究课题相结合的矩阵研究体制，弱化“管理部门”，形成“服务部门”，对研究人员合理搭配，减低成本。在矩阵式管理架构中，兰德公司的研究人员一方面在学部框架下接受行政管理和支持；另一方面，根据不同研究项目的需要灵活流动和组配，建立多元化的研究团队，让不同的声音交融，真正实现兰德公司在其愿景中所宣称的“跨领域、跨学科”研究特色。这种矩阵模式将“行政事务”和“研究工作”有效区分，将人力资源、财务管理和项目管理有效协调，将基础研究和应用研究有效互补。

2.跨越部门建立管理体制——PCKK公司

PCKK公司采用公司—本部（本社—支社—部门—室）的四级架构，在项目管理上，打破行政划分，实行项目制，选择技术水平高、沟通协调能力强的专家担任项目经理，全面负责项目进度、质量、成本等管理，并有权对团队成员工作成效及薪酬分配作出评价。围绕为客户提供综合解决问题方案这一目标，项目制的团队成员可能来自不同部门，甚至来自不同本部，公司根据参与部门和参与人员的贡献大小和工作量对收入和利润进行确认。

（二）中咨公司高质量集团化发展需求紧迫

中咨公司自成立以来根据业务特征设置了以部门制为主的管理体制，不同的业务管理由不同部门承担，对不同业务领域发展起到了重要作用。近年来，随着咨询业务复杂程度提升以及全过程咨询等咨询形式的发展，“跨部门、破行政”管理体制已成为越来越多领先咨询企业的选择。未来，全过程工程咨询将是中咨公司未来业务主干，内部矩阵管理是过程工程咨询的核心内部支撑要素，中咨公司把内部矩阵合作建设作为一项重要工作，鼓励部门之间横向合作，但目前仍实行以部门制为主的组织体系，内部合作矩阵建设相对滞后，建设紧迫性也随之急速增加。

五、数字化发展模式对比分析

（一）对比企业数字化发展情况

1.快速布局数字化业务——麦肯锡公司

随着数字化技术的不断升级，麦肯锡公司看到了数字化业务的风口，并从2013年开始通过不断的收并购从事数字化相关企业的企业来实现自身数字化业务的扩张，2013年到2020年，麦肯锡共收购12家公司，其中10家为从事数字化相关业务的企业，收购的企业在为麦肯锡实现数字化转型提供强劲支撑的同时，也带来更多样化的业务。2021年至今，麦肯锡公司又收购3家数字化公司，直接快速引进了100多名高级技术专家融入自身团队。除大规模收购外，麦肯锡还与Spark Beyond 公司合作，将人工智能引入数字化咨询业务，与清华大学合作建立北京数字化发展中心等举措。

表5  麦肯锡公司主要收购企业

麦肯锡推进数字化转型的标准型节点是成立专门的数字化部门，主要包括Digital McKinsey，致力于帮助客户使用数字技术来转变其业务；业务部门蓝跃，提供端对端、数字化业务建设、转型和实施等服务；数据分析机构CKC，为咨询业务提供后台支撑能力；DML数字化实验室，将商业技术办公室（BTO）与数字化实验室进行融合，提供更有凝聚力的数字化服务；创办Digital Academy，推动全员数字化转型，在麦肯锡全球雇员中，数字化技术人才已经达到了5000多人，且还在持续增加。

综上，麦肯锡通过公司收购、外部合作、成立Digital部门和数字化实验室、创办Digital Academy的方式，实现了自身数字化服务能力全面提升。

2.提升业务数字化能力——PCKK公司

一是不断加强数据库建设和图书馆数字化建设，提高信息的存储能力和加工能力。建立全国性和国际性的数据库和体系，提高信息传递、反馈和利用效率，提升设计师的性灵、创造力和解决问题的能力。二是利用信息技术手段创新发展理念，拓展发展空间。从数字、生态、科技等不同维度，把建筑空间、城市形态、人的愿望，并加入时间轴的概念，建立立体的“未来科技地图”体系，更新客户的价值观念和发展定位。三是利用信息技术手段创新解决问题的方法。PCKK建立波特设计技术研究院，运用模拟仿真技术，通过专业化设计与应用场景研究相结合，完成从基本数据输入，到创建计算机图像和三维动画的全时域、端到端的防灾监测系统、道路管理系统等等，实现客户真实场景体验，快速精准地提出控制策略和对策建议。

（二）中咨公司数字化转型是顺应趋势的必然选择

近年来，中咨公司在业务数据化方面做了较多的尝试，在业务数据库建设、企业管理信息化建设等方面取得了一定的成绩，但相对于对比企业，在业务数据化工具开发、数据库建设、智能化等领域还存在不小的差距。咨询企业进行数字化转型是顺应国家数字化建设的大势所趋，“如何利用数字技术和智能技术实现企业的产品形态、业务模式、企业文化、组织结构和运营体系的数字化转型”将是未来中咨公司数字化转型面临的核心问题。

六、人才培养情况对比分析

（一）对比企业人才培养情况

1.设置多层次人才培养体系——兰德公司

利用多渠道吸引人才。兰德公司研究人员分三档，高级研究员、研究助手、研究实习生。每个高级研究员通常配有一名助手，两三名高级研究员配有一名秘书，负责日常学术行政工作。兰德公司研究人员来源广泛，一是聘请来自政府部门离职的高官和专家；二是从名校青年博士中选人；三是聘请国内外顾问或专家，实行合同制或聘任制，流动性较强；四是同高校智库等交流互访。

不断创新人才培养机制。一是鼓励研究人员走出去开展学术交流、兼职挂职等多形式进修；二是根据研究需要，有针对性地指派研究人员到其他智库交流或留学；三是为研究人员提供和政府部门交流机会，以尽可能了解决策制定过程；四是大力推广研究成果，扩大影响，如召开学术交流会、出版研究刊物、出席听证会等。同时，兰德公司还利用“旋转门机制”来及时调整自己的研究力量，聘任退任高官加盟，使兰德公司战略高度与思维方式直接与政府接轨，推荐优秀员工进入政府部门工作，兰德公司研究人员在各级政府上百个常设委员会中任职。

设置独立人才培养机构。兰德公司于1970年成立了自己的研究生院——帕迪研究生院，旨在培养公共政策领域未来领导者，目前政策分析博士课程包括苏联问题研究、社会健康政策和国家安全问题。教师从兰德公司众多研究人员中抽选师资。每年招收25名学生，三分之一来自美国之外的国家和地区。目前，帕迪研究生院已培养超过400毕业生，在政策分析领域培养博士生数量居全球第一位。

2.以顶层人才聚集为核心——布鲁金斯学会

学者遴选采取公开聘任制。学者遴选主要由会长负责，面向全社会公开招聘具备高素质的研究人员，聘任的标准主要有学位、研究专业、研究经历及研究成果几个方面。与美国其它智库一样，布鲁金斯学会研究人员的流动性很强。布鲁金斯学会的研究人员一部分以高校学术研究起家，另一部分则来自有丰富政府工作背景的行政人员。学者身份与智库任职也并不冲突，布鲁金斯学会的学者有很多兼任高校教授和智库专家。

制定严格的评估考核制度。布鲁金斯具有严格的人员绩效评估制度和考核聘任制度，研究人员的晋升，续聘或解聘都是根据定期考核的结果来决定。

注重研究人员结构分配。在人员配置方面，布鲁金斯坚持效率至上的原则，非常重视研究人员与辅助人员之间的合理配置问题。以布鲁金斯学会为例，该学会在人员的组合方面，坚持将专职研究人员和辅助人员（秘书和研究助手等）之间的人数比例控制在1：2左右。

（二）中咨公司人才体系建设是高质量发展的重要支撑

1.新时代对中央企业人才体系构建提出了更高要求

当今世界正经历百年未有之大变局，党的二十大的胜利召开，标志着中华民族伟大复兴已经到了关键时期，我国已转向新发展阶段。咨询业在提升各领域科学决策水平、推动经济社会高质量发展方面具有重要作用，国家治理体系和治理能力的现代化也对咨询业发展特别是人才工作提出了新的更高要求。中央人才工作会议强调，当前和今后一个时期，中央企业要牢固确立人才引领发展战略地位，推动人才强企战略向纵深发展，以创新型、专业化、高层次人才为重点，以深化人才发展体制机制改革为动力，着力培养造就、吸引凝聚、用好用活各类优秀人才，充分激发人才队伍活力，切实把中央企业的人才优势转化为创新优势、竞争优势、发展优势，为做强做优做大国有资本、建设世界一流企业提供坚强的人才保证。

2.人才体系建设是中咨公司发展的核心要素

人才是公司发展壮大的核心要素和第一资源，成立40年来，中咨公司在人才队伍建设和人才发展体制机制优化等方面取得了明显成效，组织架构、人才招聘、人才培养、人才评价、薪酬福利、考核激励、劳动关系等大类人力资源模块也进一步优化提升。今后一段时期内，是中咨公司抢抓机遇、集中资源、整合力量、主动作为、高标准、高质量、高水平建设“国内有权威、国际有影响的中国特色新型高端智库”的关键时期，也是中咨公司人才队伍建设走向系统化、精细化和高质量发展的重要机遇期。当前，机遇与挑战并存，面对新目标、新考验、新挑战，亟需把人才队伍建设作为中咨公司高质量发展的支撑，形成人才引领创新、创新推动业务、业务聚焦人才的有机循环，打造“全国咨询人才高地”，为打造中咨公司高质量发展新增长极和创新驱动新引擎提供智力支撑和人才保障。

七、中咨公司建设世界一流咨询机构的有关设想

（一）统筹推进全球战略布局

1.全面支撑国家发展战略

以支撑国家发展战略作为全球化战略的根本诉求。积极践行国家高质量对外开放战略，聚焦“一带一路”倡议、“六廊六路多国多园”等重大战略，强化关键区域、关键国别、关键行业、关键领域、关键问题研究，为国家战略制定与实施推进注入中咨智慧与中咨贡献。

2.统筹布局国际化战略

提升国际化战略层级，把国际化发展作为今后长时间的核心战略实施。基于国家战略实施、自身情况研判和全球市场发展研究的基础上，制定中咨公司国际化发展战略规划，明确国际化发展思路、目标、路径。按照适度规模化、全球全过程咨询发展、联动出海部署国际化发展战略。适度规模化，结合国家开放战略，制定全球化发展计划，扩充国际化人才，推动企业全球化布局、海外业务规模等适度扩大。全球全过程咨询发展，着眼全球，以中咨公司战略研究、工程咨询、管理咨询等核心业务领域为基础，通过股权等方式拓展业务领域，构建全球全过程咨询产业链。联动出海，与其他中央企业强化合作，共同走出去，创新与本土优秀企业的合作方式，实现多方共赢。

3.构建系统化治理体系

开展海外经营是中国企业实现企业发展战略，参与“一带一路”建设，推进我国与世界各国互利共赢的重要方式。中咨公司海外业务运营主体要全面做好组织体系、产品体系、市场化策略、人才体系构建，风险防控体系等的建设工作。

组织体系，可借鉴艾奕康（AECOM）经验，压缩管理层级，在区域设立管理总部，管理总部下设办公室。

产品体系，以现有研究咨询、工程咨询、管理咨询为基础，拓展业务领域。

市场策略，重视本土化发展，通过股权、合作等方式消除壁垒，拓展市场。

人才体系，充分吸纳各国家和地区的优质人才，逐步开展海外人才选聘工作，建立全球化、专业化引才渠道，吸引具有国际化视野、掌握国际先进理论方法的留学人员，推动公司建设高端智库、拓展全球视野、发展国际化业务。

风险防控，进一步完善风险管理体系，完善管理政策，强化风险管理部门职能。

（二）加快推动集团化发展

1.强化顶层架构设计

把集团化升级作为企业内部管理升级的核心内容，制定集团化转型升级总体规划，探索按照“小总部、大平台、全咨询”思路，构建完善“集团总部—业务子集团—专业公司”三级管控架构，持续完善管理制度体系，完善决策和管理流程，厘清各级主体权责边界，优化纵向授权体系，制定权限清单，增强子公司自主决策权。

2.探索推进项目制管理

借鉴对比公司经验，率先在一些重大项目上探索项目制，并创新人员组织调度、工作量核定、收入利润清算等配套机制体制，并且不断的制度化，力争探索出符合中咨发展的内部矩阵合作模式。

（三）转型提升数字化发展

1.提升业务数字化能力

传统咨询公司的业务模式正在由“市场调查+数据分析+报告编制”向“业务场景设计+模型算法+系统平台+咨询研究”的一体化服务模式转变。结合中咨公司情况，逐步建立中咨行业数据库，形成自主可控的数据收集网络，充分运用大数据与信息技术，为公司全领域业务提供数据、算法、模型等数字化支撑，对传统咨询服务进行升级，基于业务场景，加深数字化技术在咨询服务全流程的应用，为客户提供集“场景设计+系统平台+咨询研究”于一体的数字化咨询服务。

2.拓展数字化业务空间

通过收并购相关企业或与专业公司合作，探索建立开展数字化转型的专业业务部门。把数字化咨询业务作为传统业务拓展的方向进行布局，加速构建包含课题研究或规划研究的数字化管理内容，数字产业专项规划研究，企业数字化转型咨询等数字化业务板块。

3.强化管理体系建设

建立符合自身数字化转型所需的运营体系，实现业务运营、数据运营和技术运营的融会贯通，打造“营销数字化—业务流数字化—项目运作数字化—人力资源管理数字化—客户服务数字化”的全流程数字化运营体。建立全公司人员数字化培训体系，建立数字化咨询工作模式，塑造数字化转型企业文化。

（四）积极构建人才培养体系

1.完善人才发展路径

坚持人才工作集团上下“一盘棋”，畅通人才多向交流渠道，通过多种方式加强公司总部与所属企业之间纵向交流，总部部门之间、所属企业之间横向交流，建立新常态的“永动旋转门”机制，形成人岗相适、才尽其用的人才工作新局面，不断激发人才队伍活力。

2.丰富分类分级引才渠道

根据中咨公司战略发展需求，结合智库建设、新兴业务发展需要，精准摸排，准确掌握人才需求，发挥猎头公司作用，有针对性地分类分级吸引中咨公司急需高端人才，及时配置到重要岗位发挥作用。建设好中咨博士后科研工作站，引进培养优秀研究人才。有序完成站管制度建设，顶尖高校流动站合作，优秀研究人才引进培养等工作。充分发挥退休专家作用，推进退休专家资源汇聚开发，以专兼职并行的方式吸引到公司。

3.健全人才评价体系

按照德才兼备、注重实绩、群众认可的要求，研究制订科学、可量化的人才评价指系，探索与各类人才相适应的评价主体、准确的评价指标、有效的评价方法，注重通过实践检验人才，克服重学历、资历，轻能力、业绩的倾向。健全人才评价方法。坚持定性评价与定量评价、过程跟踪与结果分析、动态评价与静态评价相结合，对不同对象采用不同的评价方式，突出关键指标，注重量化评价、过程跟踪、动态分析。

4.强化人才队伍能力建设

全面提升人才专业能力，加强系统研究能力，及时了解国内外宏观形势，全面掌握本行业发展情况。加强调查研究能力，学会搜集分析一手信息，善于发现问题、形成建议、转化为智库成果。用好中咨公司数据信息资源，掌握产业间、地区间、项目间生产力布局的结构和规律，提升把握未来发展趋势的能力。通过常态化举办论坛、讲座、沙龙等活动，不断拓展人才知识层次和宏观视野。