树立国际视野完善对标管理体系

构建世界一流咨询机构评价指标

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研究中心党支部

加快建设世界一流企业，是以习近平同志为核心的党中央统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局，着眼于党和国家事业发展需要而做出的重大战略决策。习近平总书记在党的十九大报告中首次提出推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业，在党的十九届五中全会及党的二十大报告中进一步强调要完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。2022年2月，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第二十四次会议，审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，明确了建设世界一流企业的16字标准，具体为“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”，为加快建设世界一流企业指明了方向，也明确提出了世界一流企业的评判标准。党的二十大报告再次强调要“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”，“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。党的二十大报告将“加快建设世界一流企业”、“加快建设世界一流大学”和“加快建成世界一流军队”作为对标世界一流推动社会主义现代化强国建设的标志性工程。中央企业创建世界一流应体现哪些独有特征，世界一流咨询机构的基本特征及评价指标应该如何设置，以及中咨公司应该如何围绕创建世界一流咨询机构，构建体现自身特点的评价指标并有效推动实施，是公司深入学习贯彻党的二十大精神，加快建设世界一流咨询机构需要深入思考和研究的重要课题。

一、中央企业创建世界一流企业政策导向及评价特点

2019年，国务院国资委印发了《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》，选取了包括航天科技、中国石油等10家中央企业作为创建一流示范企业的试点，提出利用3年左右的时间有针对性地铺开多领域综合性改革举措，重点探索培育具有全球竞争力的世界一流企业的有效途径。2020年，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。同年，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020——2022年）》，明确指出要突出抓好“世界一流企业创建”专项工程，充分发挥专项工程的示范引领和突破带动作用，要求中央企业和地方国有重点企业都需要开展对标工作。

(一）中央企业创建世界一流的五大目标导向

一是竞争力对标。中央企业的发展，一般要经历国内一流企业、卓越跨国企业、世界一流企业、全球领袖企业四个发展阶段。对标一流提升的最终阶段目标不仅是要发展成为世界一流企业，更要超越世界一流，并能持续下去，成为全球领袖企业。每个阶段的更替均要求企业进行价值观、发展战略、日常运营、管理体系、管理流程和企业文化的全面转型和升级。中央企业应结合当前全球经济发展的格局，运用资源、市场、政策等强项，积极推进资源整合，利用资本市场实施并购重组，提升国有经济竞争力，主动参与国际竞争，参与国际市场的分工和协作，提升我国中央企业在重点领域产业链地位。

二是创新力对标。结合中央企业目前的发展状况，中央企业最迫切的创新力提升活动，应该是围绕新兴产业领域、关键核心技术、产业模式和产品创造力等四个层级进行创新能力建设，注重基础研究、应用基础研究、转化研究三个方向的创新能力建设，推动形成具有世界先进水平的重大科技创新成果；重视体制机制改革、管理理念创新，以及企业家队伍和创新型人才的发展和成长。

三是控制力对标。中央企业增强控制力，一是要提升在涉及国家安全和国民经济命脉的重要行业与关键领域的控制力，如航空航天、国防军工、核能电力、资源能源、通信网络等；二是对经济运行态势和发展趋势的控制力，在推动经济发展、重大科技创新，维护国家战略安全和长远利益等方面，发挥顶梁柱作用，如打造好高铁、核电、特高压、高效清洁煤电、高端智库等“中国名牌”。中央企业增强控制力，应聚焦推进战略性调整和重组，向关系国家安全、国民经济命脉、国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性、战略性产业领域集中，向具有核心竞争力的优势企业集中，增强重点行业、重点领域国有企业控制力。

四是影响力对标。中央企业影响力的形成应重点关注以下要素：一是基于股权控制的影响力，即要融合发展，放大国有资本的带动功能；二是基于企业本身的影响力，即要壮大发展、联合发展，发挥中央企业在宏观上支持经济社会发展、微观上带动多种所有制企业发展的能力；三是基于中央企业承担社会责任的影响力，凸显中央企业所具有的独特地位与作用，在谋求企业发展的同时，积极履行政治责任、经济责任以及社会责任，推动国有企业社会责任体系建设和全面发展。中央企业在对标提升管理行动中，以提升影响力为目标，应聚焦加强宏观经济调控职能，在基础性和战略性行业中稳健布局，积极发挥在经济社会发展中的主力军作用，调节经济发展的方向、速度和结构；积极推进中央企业先进技术、先进管理、先进机制、先进理念的建设和传播，提升国际影响力。

五是抗风险力对标。应对百年未有之大变局所引发的复杂多变的国内外经济社会形势，中央企业应积极预判和评估各种潜在风险，提前采取应对措施；补好经营风险防控的短板，抓牢日常监管，严防重大隐患；逐渐退出产能过剩产业、高污染高耗能产业、高度市场化行业等；坚决维护国家安全，积极应对粮食、能源、产业链供应链安全风险，提升应对政治、经济、意识形态、自然界等方面风险挑战考验，着力增强防风险、迎挑战、抗打压能力，有效防范化解重大风险，守住不发生系统性风险的底线，为保持社会大局稳定彰显中央企业的使命担当。

(二）中央企业创建世界一流的基本要求

为加强对中央企业开展对标世界一流管理提升行动的组织领导，指导督促中央企业做好顶层设计，高标准高质量编制好实施方案和工作清单，确保对标管理提升扎实推进、取得实效，2020年国务院国资委委托沙巴线上（中国）科技有限公司官网及有关中央企业开展了对实施方案和工作清单的评审工作。结合评审实践，中咨公司对中央企业对标世界一流管理提升行动的实施经验进行了总结和提炼，从企业发展目标的制定、对标评价指标的选择、对标对象的选择、对标分析评价、管理提升行动计划的研究制定和组织实施等六大方面，提出开展中央企业对标管理和创建世界一流企业行动的基本要求。

一是要分时期、分阶段、分层级制定行动目标。目标是企业制定行动方案的指路明灯。中央企业创建世界一流，一是宜结合战略规划部署制定清晰明确的总体发展目标、以及远期、中期和短期发展目标；二是宜根据企业自身所处发展阶段和管理提升任务要求，制定与该阶段相适应的阶段性目标；三是宜根据企业发展实际，制定集团、分子公司、部门、个人等不同层级的目标。

二是指标设计应坚持“效率优、效果好、影响大、可持续”原则。评价指标是落实创建目标的指挥棒和度量衡，好的指标能够起到“一子定乾坤”的效果。指标之间只有形成配合、构成体系，才能使对标真正发挥作用。中央企业创建世界一流，一是宜从全局考虑，以企业发展战略目标为导向，根据分时期、分阶段、分层级目标体系，合理设计相应的指标体系；二是宜以企业创建世界一流为核心要义，遵循“效率优、效果好、影响大、可持续”等四个原则，重点针对中央企业的功能定位、使命担当、发展战略及绩效评价和管理需要设置相应的评价指标；三是宜以“可度量、可评价、可考核、可追溯”为原则，精细推敲确保指标具有可操作性。

三是对标对象的选择应有针对性和可比性。一方面中央企业的特殊性和其承担的政治经济和社会功能，使得中央企业与世界一流企业进行全面对标存在一定程度和范围的“不可比”内容；另一方面，中央企业的本质还是企业，就对标的针对性和可比性而言，应主要从企业的经营属性角度进行比较。中央企业创建世界一流，一是应兼顾中央企业的使命和任务，兼顾中央企业的特殊性，有针对性地与对标对象进行比较分析和学习借鉴；二是应选择具有针对性和代表性的世界一流企业作为对标对象，对体现企业本质属性的重要方面进行对标，而不可针对各个细节和不同层面的微观要素进行对标，“眉毛胡子一把抓”，对各细微环节均找出具有相应优势的世界一流企业进行对标，使得对标流于形式并导致“闭门造车”。

四是对标分析评价应聚焦关键、找准差距、选准方法。分析评价是对标的关键步骤。中央企业创建世界一流，一是要围绕企业发展阶段、行业领域、外部环境等因素，聚焦关键领域，找准真正短板和弱项，分析评价企业自身存在的问题；二是应厘清世界一流企业的真正优势及其内在原因，深入分析和评价企业自身与世界一流企业存在的差距，带着问题、明确差距、精准对标；三是聚焦与世界一流企业的差距，进一步系统剖析企业存在的深层次问题，循环往复查漏找缺，扎实进行分析评价。

五是管理提升行动方案的研究制定应符合企业实际，能够起到切实作用。行动方案包括实施方案和工作清单两个部分，中央企业应根据自身发展目标、评价指标、对标对象及分析评价结果，综合设计管理提升行动方案，确保通过落实行动方案能够有效借鉴世界一流企业的先进管理经验，对企业追赶对标对象、缩小对标差距、实现企业发展目标起到切实效果。

六是行动方案的实施及监测评价应重落实、重跟踪、重监管。中央企业创建世界一流，一是应建立系统的实施评价体系，包括责任体系、监督体系、评估体系及奖惩体系等；二是应建立科学的风险控制体系，确保对标世界一流管理提升行动不偏航，始终契合中央企业使命担当、目标导向及战略规划。要确保企业对标不盲目，符合企业发展实际、企业发展阶段特点和行业发展规律。确保企业对标不忘新机遇和新挑战，统筹考虑我国已进入新发展阶段，加快构建新发展格局等情况，尤其对关键环节和高风险领域做好外部风险的追踪、预警和应对准备。

二、世界一流咨询机构的基本特征及评价指标设置

(一）世界一流咨询机构的基本特征

世界一流咨询机构应首先满足世界一流企业的普遍特征，如在特定领域展现“人无我有、人有我优”的企业特质，在规模收入、效率效益、产品服务品质等方面具有极强竞争优势，在相关领域资源配置中占主导地位，在全球产业发展中具有话语权和影响力，能够引领全球行业技术发展，拥有全球知名品牌形象，能够体现基于最佳实践（Best Practice）的“事实标准”，即真正经得起时间检验，做到基业长青，在做大、做强的同时，能够实现做久，保持高质量可持续发展。同时，世界一流咨询机构还应具备独特的行业性特征。

一是一流的咨询服务能力。世界一流咨询机构致力于解决政府、企业、社会等重大政策、管理和技术问题，咨询服务能力独树一帜，咨询产品独具特色、鲜有替代，咨询成果在社会上以及专业领域内具有较高影响力，咨询涉及的相关技术全球领先，咨询从业人员专业水平和综合素质强。在政府咨询中，对政治、军事、经济、科技、社会等方面有系统深入的研究成果，能够提供综合性政策研究服务；在企业咨询中，能够提供诸如战略开发，经营运作，组织结构等企业设计、制定相配套的一体化解决方案；在工程咨询中，具有规划设计、施工管理、项目运营等全过程或特定环节的专业咨询能力，能够提供全产业链综合性及专业性工程咨询服务。

以日本PCKK公司为例，PCKK是多领域、跨专业的综合性咨询设计公司。业务领域包括国土开发、交通基础设施、城乡规划、环保能源、建筑设计、岩土技术、机械电气、产业开发、公共服务经营、信息系统、国际业务等，业务链条从工程建设规划、项目可行性研究一直延伸至工程设计。2020年PCKK全程参与了东京奥运会申办工作，完成了场馆规划方案、交通规划方案，以及游泳馆、皮划艇赛道等场馆的工程设计等咨询服务。

二是一流的品牌影响能力。世界一流咨询机构是全球顶尖智慧力量、智慧资源集结的重要平台，是决策者及决策机构的智囊团，具有生产理念、供给人才、谋求共识、教育公众和充当政府政策沟通“第二渠道”等职能，具有强大的软实力和品牌影响力。世界一流咨询机构善于进行前瞻性、战略性、创新型研究，能够坚持对国内外政治、经济、社会、文化等领域项目进行长期、细致和全方位跟踪、研究和服务，其品牌影响力主要来源于其独特的专业研究活动，研究项目及其服务对象大都具备国际化导向特点，能够有针对性提供高质量、多元化服务及产品，研究成果在专业领域具有公信力，能够被多元化利用，咨询研究品牌全球驰名，有极好声誉及专业研究形象，在政策制定等专业领域具有很高的影响力和话语权。

以兰德智库研究为例，一方面，兰德的核心成员经常会被吸纳到政府决策部门，如兰德武器专家杰姆斯·施莱辛格（James Schlesinger）在尼克松政府时期被任命为国防部长，在卡特总统任内担任首任美国能源部部长。而政府决策部门的官员在退出政坛后，也会到兰德公司继续任职，如福特政府和小布什政府的国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德，在兰德担任理事会理事长。“旋转门”制度有效保证了兰德公司对政策和决策施加影响，并能有效维持其品牌影响力。另一方面，兰德公司研究课题紧随时代热点，研究选题事关各国政府面临的至关重要的政策问题、各领域密切关注的社会热点问题，公开发布的研究报告常能引起广泛关注，尤其是有关国际局势和国防战略的研究报告，对美国政府的决策产生了巨大影响，体现了很强的专业研究声望，对其品牌价值形成强有力的专业支撑。

三是一流的治理能力。世界一流咨询机构拥有清晰且突出的发展定位，具有稳定而灵活的战略机制，一方面有着稳定持续的企业使命和目标，有完整、科学的管理与运营机制，包括依靠跨学科矩阵式组织架构、海外分支机构等；另一方面，善于把握机遇，灵活调整组织设计和运营方式。

仍以兰德公司为例，兰德公司在组织架构上按照学科和专业划分研究部门，在具体研究业务的组织上，则采用以项目为核心的“矩阵式”研究团队，强调“项目”导向，将“行政事务”和“研究工作”有效区分，将人力资源、财务管理和项目管理有效协调，弱化“管理部门”，形成“服务部门”，对研究人员合理搭配，降低成本，提高效率。

四是一流的创新体系。世界一流咨询机构拥有高素质专业人才队伍，拥有完善健全的科研团队、基础和环境，拥有独创的咨询研究理论方法标准体系，能够保障充足的科研资金，拥有先进的数字化业务配套基础设施。以兰德公司为例，截至2022年12月，兰德公司共有1770名员工，员工来自48个国家，950名研究人员中54%拥有博士学位。每年大约可同时研究1000多个项目，可完成700多份研究报告。兰德公司数字化建设有诸如医疗健康等自建专题数据库和特色案例库等科学研究基础设施，并形成了独特的咨询研究理论方法体系。

再以麦肯锡为例，麦肯锡招募和培养了大量研究人员，并专门成立麦肯锡全球研究院。麦肯锡的咨询顾问人数约10000人，而后勤研究支撑团队人数多达7000人，包括行政、研究等各类人员。麦肯锡将以专业研究为导向的知识体系建设作为保持其咨询业务竞争力的核心工作，并致力于营造知识发展和智力竞争的环境。麦肯锡设立全球知识库（Global Knowledge Network），并在中国建立中国知识中心（China Knowledge Center），为麦肯锡（大中华区）咨询业务提供高质量的方法工具、数据分析和行业研究支撑。

(二）世界一流咨询机构的评价指标

1.咨询机构评价指标现状概述

如何对世界一流咨询机构的基本特征、认定标准进行客观评价，目前还没有普遍认可的国际标准。国际知名咨询机构和行业组织的探索，可为创建世界一流咨询机构的评价指标体系提供重要借鉴。

Vault最佳咨询机构排名。在咨询业界具有广泛认可度的世界一流咨询机构Vault最佳咨询机构排名，从咨询师个人、咨询机构及社会认可等不同维度，采用8个评价指标，以同业评估打分的方式对世界最佳咨询机构进行评价排名。评价指标及权重分别为：（1）咨询机构社会声誉（prestige，30%）；（2）员工工作满意度（satisfaction，15%）；（3）薪酬福利（compensation，10%）；（4）咨询机构文化（firm culture，15%）；（5）工作与生活的平衡（work-life balance，10%）；（6）咨询业务前景展望（overall business outlook，5%）；（7）升迁政策（promotion policies，5%）；（8）应对挑战和推动改变的能力（ability to challenge，10%）。2022年全球十佳咨询机构Vault排名结果见下表。

麦肯锡指标。麦肯锡咨询公司于2012年提出打造世界一流企业的评价标准，认为世界一流企业应从战略导向、执行能力、进取活力等三个维度进行评价，概括为做大（业务规模要大），做强（业绩竞争力强，有业界公认的产品品牌价值），基业长青（体现在企业发展愿景、价值观、使命与文化、治理与管理体系等方面，具有可持续性）等三大标准。麦肯锡由此构建了由“业绩”和“健康”并重的世界一流企业评价框架体系。

德勤指标。德勤于2013年提出世界一流企业的“九要素”评价标准体系，包括经营绩效、战略决策、领导力建设、公司治理、运营与控制、国际化、人才管理、创新管理，以及品牌与客户。后来，德勤更加强调并购管理和数字化建设的重要性，并于2019年进一步提出世界一流企业“十要素”评价标准，即战略管理、公司治理、领导力建设、管控与运营、国际化、人才管理、创新管理、品牌与客户、并购管理及数字化。

波士顿指标。波士顿咨询于2017年提出，世界一流企业需要具备四大优势：充裕的资本流通、跨行业的信息洞察、集团管理人才储备和集团品牌价值，并能根据其核心能力对其业务组合进行优化管理和资本配置，提升企业价值创造能力。

2.世界一流咨询机构评价指标设置思路

上述Vault八大评价指标、麦肯锡“业绩”与“健康”评价体系、德勤“十要素”评价体系，以及波士顿“四大优势”评价体系，虽然采用的具体评价指标存在差异，但就总体而言，均可归类为咨询业务、品牌形象、治理能力、创新体系等四大维度。结合世界一流咨询机构基本特征的研究，我们认为世界一流咨询机构的评价指标设计，也应按照上述四大维度进行深化研究。

一是咨询业务维度。要求咨询业绩突出，并保持稳健成长。要深耕专业领域，做好国际化布局，完善多元咨询业务体系，尤其能够超前和迅速在新兴行业领域布局和开展咨询业务。咨询产品和服务质量过硬，具有跨国、多元跨界、全产业链、全过程综合性咨询能力。

二是品牌形象维度。品牌在全球具有高知名度，具有支撑品牌形象的强大的研究能力，广阔的研究视野，严谨公正的研究态度。对国内外经济、政治、军事与社会发展有较高的品牌影响力，对政策制定具有举足轻重的作用，在行业研究中具有标杆地位。

三是创新体系维度。理论方法标准体系的研究创新或知识网络实现全球布局，拥有领先的理论方法研究创新和知识分享模式，独特的咨询标准方法体系。能够洞察全球经济社会科技发展情况，能够将跨行业、跨地域的一手数据信息进行知识转化并回馈给咨询业务团队。能够有效洞察行业变迁，对战略性新兴技术和产业保持高度敏锐，对大数据技术持续保持高效投入和产出，进而能够对咨询业务模式、产品及服务进行针对性地创新与优化，能够确保咨询服务产品具有持续的信息优势，保持相关行业生态内的重要地位。

四是治理能力维度。有系统化、高效稳定的管理团队。战略目标清晰，功能定位明确，发展战略具有前瞻性和可实施性。组织管理机制侧重中长期效果，能够做到文化和制度的长期传承，同时兼顾战略机制的灵活性和应变能力。职工拥有稳定的升迁通道和广阔的发展机会。能够为各类专业人才提供充分的政府资源、社会支持与人际关系网络支持。重视社会责任、强调可持续发展。

(三）中央企业工程咨询机构对标管理特殊要求

工程咨询是知识密集型产业，业务涉及行业领域范围广、产业链条长，提供横跨农业、交通、能源、石化、水利、市政、环境、建筑等多领域工程项目的规划、设计、评估、管理、运维等全过程咨询服务，在政府和企业决策中具有不可替代的作用。工程咨询机构年产值占到全球固定资本形成额的6.4%。在西方市场经济国家，工程咨询行业已经发展进入较为成熟的阶段，平均每千人就有一名咨询工程师。在发展中国家，工程咨询行业仍处于高速增长的阶段。我国工程咨询行业正处于高速发展向高质量发展迈进的阶段，工程咨询单位已经超过2万家，其中甲级资信工程咨询单位1400多家，从业人员超过250万人。工程咨询机构已经成为服务党和政府投资决策、推动经济社会高质量发展的重要支撑力量。加强对标管理，打造一流工程咨询机构，已经成为众多工程咨询机构发展的重要目标。

对于拥有中央企业及地方重点国有企业身份的工程咨询机构，在创建世界一流咨询机构的行动中，既要遵循世界一流企业建设的普遍规律，又要按照中央企业及国有重点企业不断增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力的特殊要求，加强对标管理，统筹谋划创建世界一流咨询机构的具体行动。

一是工程咨询机构竞争力。一是增强核心竞争能力，在工程咨询产业链条的某个环节或全部环节拥有比其他工程咨询机构更有优势的知识和技能，能够实现独特的工程咨询价值，比如技术经济研究论证专业技能、全过程咨询能力等；二是占有稀缺资源，确保自身拥有独特的稀缺资源专业能力，这种稀缺资源在工程咨询产业链条运转中不可或缺，如工程大数据等信息资源；三是具有不可替代性，具备在工程咨询相关行业拥有竞争对手不具备的独特能力和作用，这种能力是其他竞争对手难以复制和模仿的，在为客户创造价值的过程中的作用是独一无二的，比如工程和产业大数据整合能力，国防工程咨询能力，高端专家资源整合能力等。

二是工程咨询机构创新力。一是有形的创新投入和产出，如工程和产业相关研发投入、高端咨询人才队伍建设、数字化基础设施建设和其他创新资源投入强度等；二是无形的创新投入与产出，比如创新工程咨询模式，颠覆与重构工程咨询的服务及其组织模式，为工程咨询机构自身和客户创造超预期的利润和利益；三是创新工程咨询理论方法，并将新理论新方法新模型在工程咨询实践中进行应用，结合不同的应用场景进行有效转化，形成工程咨询的标准化产品或服务，引领工程咨询行业创新发展，并能够为企业带来创新利润的能力。

三是工程咨询机构控制力。工程咨询机构增强控制力，一是充分认识重大工程关系国家安全、国民经济命脉、国计民生，工程咨询机构要在保障重点基础设施建设、推动国家现代产业体系建设、维护国家战略安全、经济安全和长远利益等方面勇担重担；二是增强在主要业务板块、行业领域与关键地区的专业控制力；三是在关键行业领域实现有效替代。

四是工程咨询机构影响力。工程咨询机构增强影响力，一是积极发挥自身在工程建设领域的专业作用，扩大专业影响力，推动工程建设实现高质量发展；二是基于工程咨询在各行业领域的带动作用，扩大其在生产力布局及行业发展中的影响力，推动行业稳健布局和发展，提供跨行业合作的交流平台；三是通过工程项目本身在地区发展中的影响力，发挥在城市、区域、国家发展规划以及经济社会发展中的智力支持作用。

五是工程咨询机构抗风险能力。工程咨询机构增强抗风险力，一是积极增强工程咨询机构自身抵抗外部环境因素带来的风险挑战，如新冠疫情、经济波动、国家政策变动等，提升应对突发事件的能力；二是增强工程咨询机构抵抗内部风险的能力，包括业务开发与实施、咨询服务模式创新发展、业务管理及后勤保障等方面伴生或潜在的风险。

三、中咨公司创建世界一流咨询机构评价指标体系构建及应用

(一）中咨公司创建世界一流咨询机构的评价维度

建设“世界一流咨询机构”和“中国特色新型智库”是中咨公司高质量发展谋篇布局的战略目标定位。在建设世界一流咨询机构方面，中咨公司努力践行中央企业的使命担当，以工程评估咨询作为主营业务，努力打造全过程工程咨询、政策研究、规划咨询、工程管理、企业管理咨询以及投融资咨询等多元化咨询业务体系，加快推动咨询服务模式和业态创新，按照中央企业建设世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”16字标准的总体要求，具体围绕“业务体系完备、智库引领有力、创新体系健全、治理结构优化”四大维度，不断巩固公司作为中国咨询业排头兵的领先地位，努力推动中咨公司创建世界一流咨询机构不断取得新成效，在新的征程上实现再出发、再发展、再辉煌。

1.业务体系完备

“业务体系完备”是中咨公司从“产品卓越”的视角创建世界一流咨询机构的重要评价维度，可以分别从公司的业务规模、结构、竞争力等角度进行评价，具体可以从：（1）营业收入、利润、资产规模；（2）业务链条、业务体系、业务拓展、业务贡献（尤其是新兴咨询业务、高端咨询业务、国际咨询业务）；（3）市场占有率、品牌美誉度、对政府和社会等相关主体多层次咨询服务需求的响应程度等设置评价指标，评价中咨公司创建“世界一流咨询机构”的发展阶段、发育程度和评价指数。

通过对标评价，提出进一步提升“业务体系完备”程度的对策措施，比如：

加快发展全过程工程咨询业务。充分发挥工程咨询专业优势，塑造和强化核心技术，通过兼并重组延长产业链，弥补设计链条欠缺，完成工程咨询的全产业链拓展，提供工程设计、技术优化、招标采购、施工管理、运营维护等全方位高端咨询服务。

平衡发展多元化咨询业务。以工程咨询为核心，多元化发展政府政策咨询和企业管理咨询等业务，从技术、经济、管理多个角度提供跨学科、多领域的综合咨询服务，灵活运用智库研究和咨询理论方法研究、行业研究及数据资源成果，结合咨询专业人员的知识经验，为政府和企业制定战略、落实规划提供决策咨询方案，满足客户多样化、定制化、个性化等需求。

布局拓展国际化咨询版图。壮大国际业务板块和团队，设立境外分支机构，培养在全球承揽咨询业务的卓越能力。建立起支撑国际化发展的境外业务体系，能够为我国企业境外投资提供一揽子解决方案和全生命周期服务。加强与世界银行、亚洲开发银行、亚洲基础设施投资银行、金砖国家新开发银行等机构的战略合作，探索开展高层次多元化国际咨询业务。为人类命运共同体建设和服务“一带一路”高质量发展提供专业支持。

2.智库引领有力

“智库引领有力”是针对中咨公司创建世界一流咨询机构和中国特色新型高端智库的战略需求，发挥高端智库在创建中咨品牌中的独特作用，从“品牌卓著”的视角评价中咨公司创建世界一流咨询机构的重要评价维度。

发挥智库引领的带动作用，是中咨公司创建世界一流咨询机构的鲜明特征，可从智库研究成果的政策影响力、学术影响力和社会影响力，智库研究对工程咨询业务创新、市场开拓、质量提升的带动作用等角度进行评价，分析中咨公司在智库引领、“智业”融合、“智能”提升等方面的综合发育程度和评价指数。

通过对标评价，提出进一步完善智库引领作用的对策措施，比如要更加强调专注于基础设施、生态环境、新兴产业和技术、网络与数据科学、国土安全与公共安全、国际事务等研究，为政府有关部门提供决策咨询支撑服务，服务好中办、中央财办、国办、中宣部等中央决策部门的信息需求，增强国家政策决策的影响力。同时，为适应高水平对外开放的需要，加强国际政治、军事、经济、科技、社会等领域的研究能力，通过发布各类研究成果，不断增强中咨公司智库建设的国际影响力，树立中咨品牌的国际形象。

3.创新体系健全

“创新体系健全”是中咨公司从“创新领先”的视角创建世界一流咨询机构的重要评价维度，重点关注方法标准体系创新、数字中心体系建设等角度进行对标评价。重点包括：（1）咨询理论方法创新研究能力、咨询方法标准体系的完备程度、方法创新研究的国际化程度；（2）数字化转型发展水平、数字技术的生产力转化能力等。通过各创新要素的保障能力评价，判断中咨公司创建“世界一流咨询机构”创新体系的综合发育程度和评价指数。

通过对标评价，提出进一步提升“创新体系健全”程度的对策措施，比如加快公司数字化转型，构建公司数字化发展支持体系，建立全面覆盖布局决策、产业分析、协同设计、经验共享、项目信息管理的数据综合应用服务体系，发挥数字化平台对咨询业务和智库发展的赋能作用，建设适应数字经济发展要求的新型数字智库。持续跟踪和分析公司项目信息、国际前沿咨询服务技术和理论方法动态，持续开展战略性和前瞻性研究，掌握和研究国内外产业前沿动态，深耕并发挥咨询理论方法及标准体系创新研究、行业研究、数据分析等研究成果的基础支撑作用，打造新业务领域的理论方法优势，提升中咨理论方法标准体系的知名度和应用程度。

4.治理结构优化

“治理结构优化”是中咨公司从“治理现代”的视角创建世界一流咨询机构的重要评价维度，可以从战略导向、执行能力、进取活力等角度进行评价，主要包括：（1）公司发展愿景、战略方向、领导能力、企业文化及核心价值观；（2）职能职责、业务协调、风险应对、考核激励；（3）外部与客户、合作伙伴及其他外部机构的价值创造性关系维护，以及内部的改革发展等。通过对“治理结构优化”相关内容进行分析，评价中咨公司创建“世界一流咨询机构”所体现的治理结构、管理效率和服务水平的综合治理绩效和评价指数。

通过对标评价，提出进一步提升“治理结构优化”程度的对策措施，如凝聚共同价值、根植企业文化，加强治理体系改革创新，优化业务流程，建立健全以项目为纽带的矩阵式业务组织和管理机制等，不断提升公司治理效率。

(二）中咨公司创建世界一流咨询机构评价指标

从“业务体系完备，智库引领有力，创新体系健全，治理结构优化”等四个维度，设置中咨公司创建世界一流咨询机构的10项评价指标，分别对中咨公司咨询业务部门、智库管理部门、创新研究部门和职能管理部门等四大板块进行评价。四个维度10项评价指标具体内容如表2所示。

(三）中咨公司创建世界一流咨询机构评价指标的应用

通过设置四个维度10项评价指标，明确中咨公司各板块及相关部门推动创建世界一流咨询机构的相关职责及绩效评价要求。通过创建世界一流咨询机构的评价指标设置和评价体系构建，定期测算咨询业务、智库管理、创新研究、职能管理等四大维度的评价指数及公司创建世界一流咨询机构的推进程度评价指数。通过各维度指数及分级分类评价指标的测算，明确奖惩机制，全面推动中咨公司创建世界一流咨询机构的建设进程，并可定期发布中咨公司创建“世界一流咨询机构”的实施绩效和评价报告。

1.对标目标与计划

(1）指标设置

一是达标目标设计。结合中咨公司集团战略规划部署、部门年度发展计划、各分支机构规划提出总体目标、分阶段目标及不同领域任务目标。确保目标简单、可衡量、易实施、相互协调。

二是指标内涵阐释。集团总部、各部门、各分支机构分别定义责任范围内的对标评价指标内涵及目标任务要求。

(2）对标计划

针对中咨公司创建世界一流咨询机构“业务体系完备、智库引领有力、创新体系健全、治理结构优化”等四个维度10项评价指标，完成集团公司及各部门、各分支机构差距分析，以及各项指标提升的阶段性任务清单和措施方案，明确各项任务推进的时间节点，明确任务预期成果。

2.对标责任落实

(1）指标责任体系

评价指标以咨询业务、智库管理、创新研究和职能管理部门等四大板块各单位逐一进行设计，科学设定各板块各层级领导、部门和人员具体岗位的职责、权限、工作流程等事项，明确是否需要确保责任到岗到人、管理有序有效。评价指标的细化设计，应加强系统协调，防止出现责任部门之间的模糊地带。当发现咨询业务部门、智库管理部门、创新研究部门和职能管理部门之间出现评价指标落实的模糊地带或空白地带时，需要将相关指标进一步列为公司对标提升的新指标，或专项落实该项事务，确保将其纳入整体对标责任体系。

(2）指标执行体系

“业务体系完备，智库引领有力，创新体系健全，治理结构优化”等四个维度10项评价指标，分别对应公司咨询业务、智库管理、创新研究和职能管理等四大板块，应以对标指标绩效完成为导向进行指标责任的分解落实，将指标分解为部门目标并据此提取部门级指标责任，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取个人的指标责任。在指标责任设置及评价的过程中，由部门自身明确具体指标数值或绩效考核标准，同时明确各部门及部门领导对部门员工的授权和资源支持，由部门做好日常管理数据的收集、鉴别和整理，对指标责任对象进行全过程跟踪及辅导。客观情况发生重大变化时, 指标责任的内容及目标要适时进行调整。

(3）指标监督考核体系

建立指标执行的跟踪监督体系，建立四个维度自上而下的指标完成情况考核评价体系，建立动态评审评价和与绩效相关联的考核激励约束机制。

注：执笔为李开孟，杨凯越。研究中心党支部部分党员同志参与研讨。